Dlaczego różnorodność daje firmom większą stabilność?

Przez lata firmy dążyły do tego, by jak najwięcej kompetencji rozwijać wewnątrz własnej organizacji. Silny zespół, sprawdzona oferta, kluczowi klienci i dobrze znany rynek miały zapewniać przewagę oraz bezpieczeństwo. Taki model nadal może działać, ale staje się coraz bardziej wymagający w rzeczywistości, w której potrzeby klientów, technologie i całe branże potrafią zmieniać się bardzo szybko.

Uzależnienie biznesu od jednego dużego klienta, produktu czy rynku jest bezpieczne tylko do momentu, w którym ten filar zaczyna słabnąć. Z drugiej strony próba samodzielnego rozwijania wszystkich kompetencji potrzebnych do odpowiadania na coraz bardziej złożone potrzeby klientów może prowadzić do wzrostu kosztów i rozproszenia uwagi.

Odpowiedzią na oba wyzwania może być dobrze zaplanowana dywersyfikacja. Nie oznacza ona jednak rozwijania kolejnych obszarów za wszelką cenę. Jej wartość polega na ograniczaniu zależności, a jednocześnie na umiejętnym łączeniu różnych kompetencji, doświadczeń i perspektyw.

Czym właściwie jest dywersyfikacja?

Dywersyfikacja to strategia polegająca na rozłożeniu działalności firmy pomiędzy różne produkty, usługi, grupy klientów, branże lub rynki. Jej podstawowym celem jest zmniejszenie zależności od jednego źródła przychodów.

W praktyce może oznaczać rozwijanie nowych produktów i usług, docieranie do kolejnych grup klientów, wejście na inne rynki lub tworzenie niezależnych obszarów biznesowych. W większych organizacjach poszczególne działalności mogą funkcjonować także jako osobne spółki, rozwijające się we własnym tempie i ograniczające wpływ problemów jednego biznesu na pozostałe.

Nie chodzi jednak o to, by zajmować się wszystkim. Przypadkowe wchodzenie w kolejne branże może prowadzić do rozproszenia kapitału, uwagi i zespołu. Dywersyfikacja ma największą wartość wtedy, gdy nowe kierunki mają własną specjalizację, a jednocześnie mogą korzystać z wiedzy, relacji i doświadczeń już obecnych w organizacji.

Dlaczego dywersyfikacja zwiększa stabilność firmy?

Najbardziej oczywistą korzyścią jest rozłożenie ryzyka. Jeśli jeden klient odpowiada za znaczną część przychodów firmy, jego odejście może wymusić gwałtowne decyzje. Podobne zagrożenie pojawia się przy uzależnieniu od jednego produktu, branży lub rynku.

Kilka niezależnych źródeł przychodów daje organizacji więcej czasu i możliwości działania. Słabszy okres w jednym obszarze nie musi od razu oznaczać problemów dla całej firmy, jeśli pozostałe części biznesu nadal funkcjonują stabilnie.

Dywersyfikacja zwiększa również swobodę podejmowania decyzji. Łatwiej zrezygnować z niekorzystnego kontraktu, przetestować nowy kierunek czy zainwestować w rozwiązanie, które nie przyniesie rezultatów od razu.

Stabilność nie oznacza więc braku zmian. Oznacza większą zdolność do przechodzenia przez nie bez konieczności działania pod presją.

Klienci potrzebują dziś czegoś więcej niż pojedynczej usługi

Znaczenie dywersyfikacji widać również w zmieniających się oczekiwaniach klientów. Coraz częściej problem, z którym przychodzi klient, nie mieści się w granicach jednej specjalizacji.

Projekt technologiczny może wymagać jednocześnie znajomości konkretnej branży, bezpieczeństwa danych, procesów biznesowych, komunikacji czy sprzedaży. Dostarczenie jednej usługi nie zawsze wystarcza, by rozwiązać rzeczywisty problem organizacji.

Budowanie wszystkich potrzebnych kompetencji wewnątrz jednej firmy byłoby kosztowne i często niepotrzebne. Alternatywą jest współpraca z wyspecjalizowanymi firmami i ekspertami. Każdy może koncentrować się na tym, co robi najlepiej, a w razie potrzeby korzystać z wiedzy i doświadczenia pozostałych.

W tym miejscu dywersyfikacja przestaje oznaczać wyłącznie rozłożenie źródeł przychodów. Może również opierać się na budowaniu środowiska, w którym różne specjalizacje pozostają niezależne, ale potrafią współpracować przy bardziej złożonych wyzwaniach.

Różne perspektywy pomagają tworzyć lepsze rozwiązania

Specjaliści z różnych obszarów patrzą na ten sam problem z innych perspektyw. Osoba pracująca blisko klienta dostrzega inne potrzeby niż technolog. Ekspert branżowy zauważy kwestie, które dla osoby spoza danego sektora mogą być niewidoczne. Z kolei doświadczenie zdobyte przy jednym produkcie może znaleźć zastosowanie w zupełnie innym biznesie.

To właśnie na styku takich doświadczeń często powstają wartościowe pomysły. Nie zawsze są efektem formalnego procesu tworzenia innowacji. Czasami zaczynają się od wspólnego projektu, rozmowy między zespołami, szkolenia albo informacji zwrotnej od osoby zajmującej się na co dzień innym obszarem.

Taka wymiana wiedzy pozwala szybciej dostrzegać potrzeby rynku, korzystać z doświadczeń innych i unikać powtarzania tych samych błędów.

Dywersyfikacja nie powinna oznaczać rozproszenia

Rozwijanie kolejnych obszarów działalności ma sens dopiero wtedy, gdy podstawowy biznes jest na to gotowy. Firma, która wciąż szuka swojego modelu biznesowego, ma problemy z rentownością albo nie zbudowała stabilnego zespołu, może przez zbyt wczesną dywersyfikację jedynie zwiększyć liczbę problemów.

Bezpieczniejszym podejściem jest rozwój etapami. Najpierw warto wzmocnić główną działalność i doprowadzić ją do momentu, w którym jest powtarzalna oraz rentowna. Kolejnym krokiem mogą być obszary wykorzystujące kompetencje, relacje i doświadczenia, które organizacja już posiada. Dopiero później przychodzi czas na bardziej odległe kierunki.

Przed rozpoczęciem takiego procesu warto przyjrzeć się największym zależnościom. Jaką część przychodów generuje największy klient? Jak ważny dla wyniku firmy jest jeden produkt? Co wydarzyłoby się, gdyby główny rynek przez kilka miesięcy wyraźnie zwolnił?

Odpowiedzi na te pytania pomagają określić, gdzie dywersyfikacja jest rzeczywistą potrzebą, a gdzie oznaczałaby jedynie rozwijanie kolejnego obszaru bez wyraźnego uzasadnienia.

Od grupy spółek do ekosystemu

W dmt Klaster Innowacji dywersyfikacja jest naturalną konsekwencją modelu, w którym działamy. Klaster tworzą niezależne spółki rozwijające własne produkty, usługi i specjalizacje. Działają w różnych obszarach, mają własnych klientów i mierzą się z innymi wyzwaniami, pozostając jednocześnie częścią jednego środowiska biznesowego.

Sama obecność wielu firm nie tworzy jednak ekosystemu. O jego wartości decyduje przede wszystkim to, co dzieje się pomiędzy nimi.

Nasze zespoły współpracują przy projektach, wymieniają się wiedzą i doświadczeniami oraz organizują wspólne szkolenia i warsztaty. Spółki korzystają również wzajemnie ze swoich produktów, usług i kompetencji. Dzięki temu mogą sprawdzać rozwiązania w praktyce i otrzymywać informacje zwrotne od osób, które znają realia prowadzenia biznesu.

Taka współpraca tworzy również przestrzeń dla nowych przedsięwzięć. Potrzeba zauważona przez jeden zespół może stać się początkiem projektu rozwijanego wspólnie z inną spółką, a kompetencje zbudowane w jednym obszarze mogą znaleźć zastosowanie w innym.

Dywersyfikacja przestaje wtedy pełnić wyłącznie funkcję zabezpieczenia. Staje się także sposobem na rozwój i tworzenie nowych możliwości biznesowych.

Największą wartością klastra są ludzie

Struktury organizacyjne można zaprojektować, spółki można powołać, a zakresy działalności precyzyjnie opisać. Żaden z tych elementów nie zagwarantuje jednak rzeczywistej współpracy.

O wartości ekosystemu decydują przede wszystkim ludzie, którzy chcą dzielić się wiedzą, korzystać z doświadczeń innych i wspólnie szukać odpowiedzi na problemy klientów oraz rynku.

Dlatego istotna jest nie tylko liczba kompetencji dostępnych w ramach organizacji czy grupy. Liczy się przede wszystkim umiejętność tworzenia relacji między ludźmi, zespołami i firmami oraz wykorzystywania ich różnorodności we wspólnym działaniu.

Stabilna firma nie musi wszystkiego robić sama

Dywersyfikacja jest jednym ze sposobów ograniczania ryzyka biznesowego, ale jej znaczenie może być szersze. Dobrze zaplanowana daje firmie większą odporność na zmiany, a jednocześnie otwiera dostęp do nowych kompetencji, doświadczeń i kierunków rozwoju.

W świecie, w którym potrzeby klientów coraz częściej wykraczają poza granice jednej specjalizacji, przewagą staje się nie tylko to, co firma potrafi zrobić samodzielnie. Równie ważne jest to, z kim potrafi współpracować i jak wykorzystuje wiedzę dostępną w swoim otoczeniu.

Właśnie tak rozumiemy ideę ekosystemu w dmt Klaster Innowacji. Różne firmy zachowują własną specjalizację i niezależność, jednocześnie tworząc przestrzeń do współpracy, wymiany doświadczeń i rozwijania nowych pomysłów.

Ostatecznie siła takiego modelu nie wynika z samej liczby spółek, ale z relacji między ludźmi, którzy potrafią dzielić się wiedzą i wspólnie tworzyć rozwiązania wykraczające poza możliwości pojedynczej organizacji.

Chcesz poznać spółki tworzące dmt Klaster Innowacji? Zajrzyj na dmt.com.pl. Jeśli interesuje Cię możliwość dołączenia do jednego z naszych zespołów, sprawdź również zakładkę Kariera.

Najczęstsze pytania o dywersyfikację

Co to jest dywersyfikacja firmy?

Dywersyfikacja polega na rozwijaniu działalności w taki sposób, aby firma nie była nadmiernie uzależniona od jednego klienta, produktu, usługi, branży lub rynku. Pomaga ograniczać ryzyko i tworzyć dodatkowe możliwości rozwoju.

Jakie są rodzaje dywersyfikacji?

Firma może dywersyfikować ofertę, grupy klientów, rynki geograficzne lub obszary działalności. W większych organizacjach poszczególne biznesy mogą również działać jako niezależne spółki współpracujące w ramach jednej grupy lub ekosystemu.

Dlaczego dywersyfikacja zwiększa stabilność firmy?

Mniejsza zależność od pojedynczego źródła przychodów sprawia, że problemy w jednym obszarze nie muszą zagrozić całej organizacji. Firma zyskuje również większą swobodę podejmowania decyzji i reagowania na zmiany rynkowe.

Czy każda firma powinna się dywersyfikować?

Nie na każdym etapie rozwoju. Najpierw warto zbudować stabilny i rentowny podstawowy biznes. Rozwijanie kolejnych obszarów ma największy sens wtedy, gdy firma dysponuje odpowiednimi zasobami i może robić to bez osłabiania swojej głównej działalności.

Co daje firmom działanie w ekosystemie?

Ekosystem pozwala korzystać z wiedzy i kompetencji innych organizacji bez konieczności budowania wszystkiego samodzielnie. Ułatwia współpracę przy bardziej złożonych projektach, wymianę doświadczeń oraz tworzenie nowych rozwiązań na styku różnych specjalizacji.